Approche stratégique et Gestion des risques

La Banque Triodos est restée attachée à ses missions de départ. Celles-ci – et les valeurs qui les sous-tendent – représentent l’ancrage de l’ensemble des activités de la Banque Triodos. Elles déterminent également sa stratégie. Cette année, nous avons accordé une plus grande attention à la description de cette stratégie, qui est détaillée dans le chapitre “La banque durable” du présent rapport.

Nous avons aussi davantage mis l’accent sur les questions les plus importantes auxquelles la Banque Triodos est confrontée et sur la manière dont nous y avons fait face en 2013. Cette approche répond à l’évolution des directives de reporting durable émanant de la Global Reporting Initiative. Ces directives ont pour objectif d’aider nos parties prenantes à mieux comprendre les défis les plus importants influençant les activités de la Banque Triodos et la façon dont nous y avons répondu en 2013.

Tous ces efforts démontrent que 2013 fut une nouvelle année couronnée de succès, avec une croissance de 22% de notre bilan et plus de 80.000 nouveaux clients. Toutes les succursales, à l’exception de l’Allemagne (qui lancera sa campagne d’augmentation de capital en 2014), sont responsables de la levée de capitaux dans leur pays : une nouvelle fois en 2013, ces opérations ont permis d’attirer 68 millions d’euros dans l’ensemble des succursales. Nous avons, par ailleurs, continué à développer nos activités en France, conformément à nos plans, après y avoir ouvert un bureau de représentation – plutôt qu’une succursale – à la fin 2012.

Notre objectif principal étant d’améliorer la qualité de vie de la population, les chiffres pris séparément ne sont qu’un instrument rudimentaire pour évaluer dans quelle mesure nous avons atteint notre objectif. Cette année, nous avons franchi une étape supplémentaire dans l’évaluation de notre impact aux niveaux local et international. Un chapitre détaillé du rapport annuel électronique fournit une image plus complète de ce travail en décrivant la façon dont nous percevons notre impact et la manière dont nous l’avons évalué en 2013. La Banque Triodos a toujours eu comme priorité de “faire la différence”, mais nous pensons qu’il est de plus en plus important d’expliquer en détail la manière dont nous évaluons notre efficacité. Nous comptons poursuivre dans cette voie en 2014 et dans les années futures.

Le tableau ci-dessous fournit des informations détaillées sur les principaux objectifs stratégiques de la Banque Triodos et les réalisations concrètes sur lesquelles nous nous basons pour évaluer si nous avons ou non atteint ces objectifs.

Banque Triodos

Nos principaux objectifs stratégiques

Comment nous les avons atteints en 2013

Proposer ou développer une gamme crédible de services afin que la Banque Triodos devienne “la banque préférée” de ses clients, par le biais de véritables relations de partenariat.

La banque a proposé une gamme pertinente de services aux Pays-Bas et en Espagne, notamment des crédits hypothécaires durables, des comptes à vue, ainsi que des ATM et terminaux de paiement.

Les études réalisées en 2013 ont révélé que la Banque Triodos était la banque principale de la majorité de ses clients néerlandais.

Sous réserve de l’évaluation des risques, les projets de lancement de comptes à vue en Belgique et au Royaume-Uni – respectivement en 2015 et 2016 – sont en place.

L’offre de fonds d’investissements durables, via deux fonds investissant dans des actions cotées, a été proposée pour la première fois au Royaume-Uni en 2013, en plus d’émissions obligataires dans le secteur caritatif.

Poursuivre la mise en place d’une banque résiliente offrant un “juste” retour sur investissement – entre 4 et 7% – dans des conditions de marché normales.

Le rendement sur fonds propres (“return on equity” ou ROE) a atteint 4,3%, contre un objectif de 7% dans des conditions normales de marché. Le ROE sur le capital exigé est de 5%. L’objectif de 7% doit être considéré comme une moyenne réaliste à long terme pour le type d’activités déployées par la Banque Triodos. Les succursales ont démontré qu’elles pouvaient atteindre ce niveau de rentabilité dans des conditions économiques et financières stables. Nous préférons maintenir une base de fonds propres relativement élevée et un surplus de liquidités substantiel, ce qui se traduit par un ROE plus faible.

Le ratio de levier financier de 8,7%, à comparer aux 3% exigés en Europe, reflète l’approche qui privilégie la résilience plutôt que les bénéfices à court terme, car un ratio élevé se traduit pas un ROE plus faible mais plus stable.

De nombreuses banques financent leur portefeuille de crédits et d’autres actifs via des prêts interbancaires, en plus de leurs dépôts, tandis que la Banque Triodos finance ses crédits exclusivement grâce à l’épargne de ses clients.

Renforcer et poursuivre le développement d’une présence paneuropéenne permettant de bénéficier de l’unité dans la diversité.

Utilisation d’une identité visuelle et d’une marque cohérentes dans l’ensemble du réseau (unité).

Offre de produits et services en ligne dans l’ensemble du réseau, à l’exception de l’Espagne où l’approche locale est privilégiée, notamment par le développement d’un réseau de bureaux commerciaux (diversité).

Mise en place de plans sectoriels dans tous les principaux segments et de plans d’information pour des activités futures spécifiques aux succursales.

Renforcement des fonctions de gestion des risques, de contrôle et de reporting, essentiellement au niveau du siège central, en 2014.

Le développement du bureau de représentation en France est conforme aux prévisions et une collaboration a été mise en place avec la succursale belge pour accroître les activités de crédit dans ce pays. Le projet d’ouvrir une succursale à part entière en France a été reporté.

Maintenir la priorité accordée aux activités durables, tant par le biais du financement d’activités durables existantes que par l’augmentation des efforts consentis envers les entreprises qui souhaitent évoluer vers des modèles plus durables.

Cette année encore, 100% de nos crédits ont été investis dans l’économie réelle et les industries durables dans les secteurs suivants : environnement (49%), social (29%), culturel (15%) et autres catégories (7%).

Le financement d’entreprises en transition vers des activités durables est un domaine encore sous-représenté sur le plan des crédits. Il recevra une attention toute particulière dès 2014.

Cependant, le ratio crédits/dépôts est en baisse, ce qui signifie qu’une part moins importante des avoirs confiés à la banque a été utilisée pour financer des secteurs clés.

Augmenter la part des crédits hypothécaires privés, utiliser les fonds déposés par des clients particuliers et des entreprises.

Les prêts hypothécaires durables, qui représentaient 7,7% du portefeuille de crédits aux Pays-Bas et en Belgique en 2013 (5,8% en 2012), ont été développés dans ces deux pays et en Espagne pour devenir des produits clés en 2013, représentant 274 millions d’euros de financements (contre 189 millions d’euros en 2012).

Encourager les collaborateurs à s’intégrer activement dans une communauté créative et dynamique.

Les réunions hebdomadaires du lundi matin offrent toujours l’opportunité au personnel de toutes les succursales et unités opérationnelles de se rencontrer pour discuter ensemble de problèmes communs.

Le programme de formation “Leadership visionnaire” a été étendu, avec 15 participants en 2013.

Les résultats d’une enquête réalisée en 2013 par le siège social et la succursale néerlandaise confirment la motivation et l’engagement des collaborateurs. Le score global de l’enquête est de 7,9/10, à comparer au score de 7,4/10 de l’ensemble du secteur financier. Une étude comparable avait été menée en Belgique en 2012. Ces enquêtes font désormais partie des outils traditionnels de mesure de la satisfaction des collaborateurs.

La conférence annuelle des collaborateurs s’est déroulée à Berlin sur le thème des arts et de la culture et a attiré 120 employés de tous niveaux.

Être reconnue par des leaders d’opinion comme une référence dans le secteur bancaire, de sorte que la Banque Triodos puisse contribuer au développement d’un secteur bancaire plus diversifié, transparent et durable.

Nous avons joué un rôle important en tant que référence dans chacun des pays où la Banque Triodos est active, grâce à notre participation à des comités gouvernementaux et à des consultations gouvernementales, y compris une réponse au “Green Paper” de l’Union Européenne sur la finance à long terme.

Nous avons mené – et participé à – des débats de haut niveau sur l’avenir du secteur bancaire, dans les médias et par l’intermédiaire d’activités en ligne ou sur le terrain.

Nos succursales ont activement collaboré avec les médias cherchant à recueillir et à analyser l’opinion de la Banque Triodos en matière de services bancaires et de finance durable.

Une étude de cas sur le modèle opérationnel de la Banque Triodos a été préparée et utilisée dans le cadre d’un cours de MBA à Harvard et au Massachusetts Institute of Technology.

Triodos Investment Management (TIM)

Nos principaux objectifs stratégiques

Comment nous les avons atteints en 2013

Triodos Investment Management compte poursuivre le développement et l’intensification de l’impact de ses fonds, y compris dans des conditions de marché difficiles.

Le total des actifs sous gestion se monte aujourd’hui à 2,5 milliards d’euros, un montant supérieur à nos objectifs pourtant considérés comme ambitieux.

En 2013, nos fonds spécialisés en microcrédit ont soutenu 110 institutions de microcrédit (99 en 2012) et autres véhicules financiers dans 44 pays (45 en 2012), touchant 7,9 millions d’épargnants (6,4 millions en 2012) et 8,4 millions d’emprunteurs (6,9 millions en 2012).

Continuer à innover dans les produits financiers afin de soutenir la mission sociétale de la Banque Triodos. Indicateur : le développement de nouveaux fonds d’investissement à impact sociétal.

Deux nouveaux fonds d’investissement à impact sociétal ont été développés en 2013 :

  • création du Triodos Organic Growth Fund, un fonds de private equity avec un horizon d’investissement à long terme sans politique de sortie préétablie, lancé en janvier 2014 ;
  • repositionnement du Triodos Sustainable Trade Fund.
  • TIM poursuivra, en 2014, le développement de méthodologies applicables aux fonds d’investissement socialement responsables. Par ailleurs, la gestion du fonds Ampere sera confiée à un autre gestionnaire début 2014, ce qui réduira le total des actifs sous gestion de TIM de près de 221 millions d’euros.

Triodos Bank Private Banking

Nos principaux objectifs stratégiques

Comment nous les avons atteints en 2013

Développer des services de Private Banking en tant que prolongement essentiel de l’offre de banque de détail de la Banque Triodos. Ceci répond à la demande des clients d’avoir accès à une approche globale combinant les conseils financiers, le rendement financier et la prise en compte de leurs valeurs personnelles. Développer un dialogue de qualité avec ces clients.

2013 a vu le lancement d’une offre de services sur mesure faisant écho aux valeurs de durabilité et aux profils de risque/rendement de clients disposant d’actifs entre 300.000 et 500.000 euros.

Une attention toute particulière a été accordée aux clients professionnels, ce qui s’est traduit par des réunions dédiées et par l’édition d’un magazine biannuel, centrés sur les thèmes de l’usage alternatif de l’argent.

Le contenu du site Internet a été revu, tandis qu’une enquête auprès de la clientèle a été reportée à 2014 à cause de contraintes de capacité.

Gestion des risques, le cœur des activités bancaires

Pour réellement comprendre comment la Banque Triodos a réussi à jouer son rôle de moteur de changement en 2013 et depuis sa création, il est nécessaire de comprendre ce que les risques représentent et la façon dont ils influencent l’ensemble du secteur bancaire.

Toutes les banques doivent, par définition, prendre des risques. Les règlementations fournissent un cadre global qui leur sert de guide dans la gestion des risques. Par ailleurs, il est de notre responsabilité de rester proches des gens, de répondre aux besoins les plus pressants de la société et de nous concentrer sur l’avenir – des éléments qui, à notre avis, réduisent efficacement les risques. En ce sens, notre mission est un facteur de réduction des risques et permet à la Banque Triodos de développer des activités résilientes, capables de contribuer à l’émergence d’un secteur bancaire plus diversifié, durable et transparent. Nous sommes certains que le présent rapport vous permettra de mieux comprendre la manière dont nous avons appréhendé notre mission au cours de l’année 2013.