Auf dem Leitbild gründende Strategie

100 Mrd. USD

Das von den Mitgliedern
der Global Alliance for
Banking on Values (GABV)
verwaltete Vermögen
belief sich Ende 2014 auf
100 Mrd. USD.

Die Strategie der Triodos Bank ist auf unser Leitbild und die Bedürfnisse der Gesellschaft abgestimmt. Im letzten Jahr wurde die Strategie erstmals ausführlicher beschrieben, wie in der nachstehenden Tabelle aufgeführt. Wir legen unser Hauptaugenmerk weiterhin auf die Frage, wie unser Leitbild in eine erfolgreiche Strategie eingebunden und gleichzeitig gewahrt werden kann. Dies ist ein wichtiges Diskussionsthema im Aufsichtsrat und im Stiftungsrat der SAAT.

Darauf möchten wir aufbauen, indem wir alle bislang nicht berücksichtigten wesentlichen Themen, wie vorstehend aufgezeigt, einbeziehen. Auf diese Weise wird unser strategischer Ansatz im Umgang mit den Themen, die der Bank und ihren Stakeholdern am meisten am Herzen liegen, für andere greifbar. Auch auf unsere qualitativen und quantitativen Ziele möchten wir näher eingehen. Gleichzeitig möchten wir vermeiden, dass Zahlen zu einem Selbstzweck werden, da wir auf diese Weise Gefahr laufen würden, uns auf die falschen Dinge zu konzentrieren. Unseres Erachtens sollten die Zahlen in einem größeren Zusammenhang betrachtet werden.

Strategische Ziele

In der nachfolgenden Tabelle sind die wichtigsten strategischen Ziele der Triodos Bank für 2015 aufgeführt. Zudem ist angegeben, inwieweit wir diese Ziele erreicht haben und welche Ziele wir uns für 2015 gesetzt haben. Daran lassen sich unsere Fortschritte ablesen.

In diesem Jahr enthält der Bericht erstmalig Informationen zu spezifischen Zielen für das Folgejahr. Ziel dieser Informationen ist es, einige der wichtigen Themen aus der Wesentlichkeitsanalyse aufzugreifen, die für die Triodos Bank und unsere Stakeholder Priorität haben.

Triodos Bank

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2014

Unsere Ziele für 2015

Sicherstellen, dass unsere Aktivitäten widerspiegeln, wer wir sind; Berücksichtigung unseres Leitbilds und unserer Strategie.

Im Jahresverlauf wurde ein strategisches Programm mit langfristiger Perspektive umgesetzt, im Rahmen dessen die potenzielle Rolle der Triodos Bank in einer Reihe von Zukunftsszenarien untersucht wurde. Die 2015 veröffentlichten Ergebnisse werden als Grundlage für eine 3- bis 10-Jahres-Planung verwendet.

Als Ergebnis einer bankenübergreifenden Zusammenarbeit wurde ein Leitbild für Energie und Klima geschaffen (siehe triodos.de).

Veröffentlichung von Triodos 2025, langfristige strategische Perspektive, Leistung und Nutzung für internen Planungsprozess.

Entwicklung und Einführung von Strategieplänen für die drei zentralen Geschäftssäulen (Triodos Bank, Triodos Investment Management und Triodos Private Banking), um klar darzustellen, wie wir unser Leitbild in den Sektoren Soziales, Kultur und Umwelt umsetzen werden.

Fortgeführte Anpassung unseres Leitbilds und unserer Strategie innerhalb der wichtigsten sozialen, umweltbezogenen und kulturellen Bereiche durch die Entwicklung von gemeinsam nutzbaren Inhalten zu unserem Leitbild, z. B. Kurzfilmen, in Bezug auf die Sektoren nachhaltige Immobilien, Gesundheits- und Sozialwesen sowie Lebensmittel und Landwirtschaft.

Anerkennung durch Meinungsführer als Vorbild für ein wertebasiertes Bankgeschäft und auf diese Weise Förderung der Entwicklung eines vielfältigeren, transparenteren und nachhaltigeren Bankensektors.

Die Triodos Bank hatte die Führungsrolle im europäischen Beitrag zur G8 Social Impact Investment Taskforce on Impact Investment und war Autor des Berichts „Impact Investing for Everyone“.

Die Bank hatte weiter den Vorsitz in der Global Alliance for Banking on Values (www.gabv.org) und spielte u. a. eine aktive Rolle bei der weltweit ersten 24-Stunden-Veranstaltung zu wertebasiertem Banking.

Wir haben Debatten über die Zukunft des Bankwesens auf öffentlichkeitswirksamen Veranstaltungen, u. a. bei Veranstaltungen des Sustainable Finance Lab, in den Niederlanden geleitet.

Die Präsenz an allen Niederlassungen wurde erweitert, mit insgesamt 12.750.000 Web-Besuchern, 140.000 Facebook-Fans und 2.700.000 Abrufen von Triodos Bank-Filmen auf Youtube.

Weiterhin führende Rolle bei der Entwicklung von GABV im Vorsitz und aktive Rolle im Sustainable Finance Lab.

Mitgliedschaft im Global Impact Investing Network Board,

Stellvertretender Vorsitz in der europäischen Arbeitsgruppe zum Bankwesen (European Task Force on Banking) und Mitglied des Lenkungsausschusses der UNEP FI, dessen Ziel die Beeinflussung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Finanzaufsicht sowie die Förderung positiver Einflussnahme innerhalb des Finanzsektors ist.

Pflege guter Beziehungen zu Kunden und Interessengruppen (Stakeholdern).

Gleichzeitig mit jährlichen Kundentagen in allen Niederlassungen und Inspirationsveranstaltungen mit externen Beratern haben wir im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse für diesen Geschäftsbericht unser erstes formales Stakeholder-Einbindungsverfahren auf den Weg gebracht.

5.000 Inhaber aktienähnlicher Rechte beteiligten sich an der auf sie ausgerichteten Umfrage (2013: 3.000).

Internationalisierung und Ausweitung des Stakeholder-Einbindungsverfahrens auf alle Länder.

Organisation von Sitzungen für Kunden und Inhaber aktienähnlicher Rechte in allen Ländern.

Die Umfrage unter Inhabern aktienähnlicher Rechte wurde durchgeführt.

Es wurden Thementage mit Mitarbeitern und externen Parteien veranstaltet.

Ausbau unseres Einflusses durch Beibehaltung einer klaren Nachhaltigkeitsorientierung.

Wir haben weiterhin 100% unserer Kredite an nachhaltige Unternehmen in der Realwirtschaft ausgereicht.

Das Kredit/Einlagen-Verhältnis blieb unter Berücksichtigung der an der Wirkung orientierten Kreditvergabe mit 63% stabil.

Der Anstieg im Jahresabschluss (von 63% auf 68%) ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass kurzfristige Anlagen als Kredite einbezogen werden, praktisch betrachtet jedoch Teil des Anlageportfolios waren.

Höhere Beteiligung im Impact Investing für Privatanleger durch die Einrichtung einer Impact-Investing-Plattform, um sich so für einen besseren Zugang zu Impact Investments für Privatanleger einzusetzen.

Verbesserung des Kredit/Einlagen-Verhältnisses ohne kurzfristige Anlagen auf 65% bis 70%.

Positionierung als „Bank der Wahl“ für unsere Kunden.

In den Niederlanden und in Spanien wurde ein beachtliches Spektrum an Dienstleistungen angeboten, u. a. nachhaltige Hypothekenkredite, Girokonten, Geldautomaten und POS-Terminals für den bargeldlosen Zahlungsverkehr.

Eine umfassende Machbarkeitsstudie zur Einführung von Girokonten für Privatkunden in Belgien ergab, dass die derzeitigen Marktbedingungen und Kosten in Belgien ein zu großes Risiko für eine erfolgreiche Einführung darstellen, sodass das Projekt verschoben wurde.

Entwicklung von Girokonten für den britischen Markt zur Lancierung im Jahr 2016.

Einrichtung einer neuen Technologieplattform in Spanien mit einem neuen Online-Banking-System einschließlich Mobile Banking.

Konzentration auf langfristige Widerstandsfähigkeit statt kurzfristige Gewinne und Erzielung einer fairen Eigenkapitalrendite.

Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity, RoE) lag bei 4,4%. Die Eigenkapitalrendite auf das strategische Mindestkapital betrug 5,9%. (Die Triodos Bank arbeitet mit einem relativ hohen Eigenkapitalniveau und einem erheblichen Liquiditätsüberschuss. Dies hat eine niedrigere Eigenkapitalrendite zur Folge.)

Die Verschuldungsquote betrug 8,8%, verglichen mit der in Europa obligatorischen Mindestverschuldungsquote von 3%.

Wir finanzieren unsere Kredite nach wie vor nur durch Kundeneinlagen und nicht über den Kapitalmarkt.

Eine Zielspanne von 4% bis 5% für die Eigenkapitalrendite dürfte als realistischer langfristiger Durchschnitt zu erachten sein. Wir streben eine Eigenkapitalrendite von über 5% für 2015 an.

Verschuldungsquote von mindestens 8%.

Stärkung und Ausbau eines europaweiten Netzwerks.

Die Repräsentanz in Frankreich hat sich nach Plan entwickelt. In Zusammenarbeit mit der Niederlassung in Belgien soll das kombinierte Kreditgeschäft um 20% ausgeweitet werden.

Für alle wichtigen Finanzierungssektoren wurden Konzepte erarbeitet und es wurde eine konzernweite Zusammenarbeit über Initiativen wie die Energy Experts Group begonnen. Die erarbeiteten Konzepte und die Erkenntnisse aus der Zusammenarbeit dienen als Grundlage für geplante künftige niederlassungsspezifische Angebote.

Die Risikomanagement-, Kontroll- und Berichterstattungsfunktionen wurden gestärkt (u. a. durch Ernennung eines Direktors Risikomanagement) und die Entscheidungsprozesse zwischen den Niederlassungen und der Zentrale im Rahmen eines konzernweiten Projekts zur Verbesserung der internen Unternehmensführung klar definiert.

Die deutsche Niederlassung hat die Rentabilität nicht so schnell wie erwartet erreicht. Gründe waren das unerwartet langsame Wachstum im Kreditgeschäft sowie die Verwaltung von Einlagen zur Wahrung des Gleichgewichts zwischen diesen beiden Faktoren. Dadurch hat sich das Erreichen der Gewinnzone verzögert.

Ausweitung der Aktivitäten in bestehenden Niederlassungen und Machbarkeitsanalyse bezüglich der Einrichtung einer Niederlassung in Frankreich.

Eröffnung von vier bis sechs neuen Filialen in Spanien.

Eröffnung einer neuen Filiale mit Publikumsverkehr in Gent, Belgien.

Aufbau einer unternehmensweiten Plattform für Zusammenarbeit und Engagement.

Unternehmensweite Thementage, Wissensaustausch zwischen erfahreneren und neueren Niederlassungen.

Verbesserung der Rentabilität in Deutschland (2014 negativ) durch Steigerung der Kreditvergabe um 26%.

Interne Änderungen in der Unternehmensführung im Jahr 2014 als „business as usual“ im Jahr 2015 bewertet.

Bestellung eines Central Director für die Geschäftskunden- und Privatkundensparte, das Marketing und das operative Geschäft zur Stärkung des europaweiten Ansatzes.

Aufstellung einer soliden Bilanz durch stärkere Diversifizierung in unserem Kreditportfolio.

Der Schwerpunkt auf nachhaltige Hypotheken war für fast ein Fünftel (18%) des Gesamtanstiegs im Kreditportfolio im Jahr 2014 verantwortlich (2013: 33%). Hypotheken wurden in den Niederlanden, Belgien und Spanien angeboten, womit das Finanzierungsvolumen bis Jahresende auf 404 Mio. EUR (2013: 274 Mio. EUR) gesteigert werden konnte.

Das langfristige Ziel ist eine erhebliche Steigerung der Vergabe nachhaltiger Hypotheken in den Niederlanden und in Belgien. Für 2015 bedeutet dies einen Anstieg zwischen 9% und 12%.

Ermutigung der Mitarbeiter zu einem aktiven Engagement an einer Bildungseinrichtung.

Die wöchentlichen Treffen am Montagmorgen schaffen nach wie vor für alle Niederlassungen und Geschäftsbereiche Raum für Zusammenkünfte und die Diskussion gemeinsamer Themen.

Visionary Leadership-Programm mit 13 Teilnehmern aus allen Geschäftsbereichen.

Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter vor Ort und ein internationales Programm in der Unternehmenszentrale.

Dreimal während des Jahres wird ein „Value Seminar“ für Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von ein bis drei Jahren durchgeführt.

Es wurden Treffen zwischen Mitarbeitern und Geschäftskunden durchgeführt, z. B. vier Zusammenkünfte in Spanien.

Das erweiterte Internationale Geschäftsleitergremium (Extended International Management Council) mit 40 Führungskräften aus allen Geschäftsbereichen dient der gemeinsamen Erörterung, der Schaffung von Netzwerken und dem Austausch im Hinblick auf Entwicklungen und Herausforderungen innerhalb des Unternehmens.

Mehrere vor Ort organisierte Treffen mit Kunden, Key Note Speakers und Kundenbesuche zur Inspiration und Stärkung der Verbindung zwischen der Triodos-Gemeinschaft und unseren Kunden/Stakeholdern.

Zudem wurden Schulungen in der Dynamischen Urteilsbildung sowie Meditations- und Achtsamkeitskurse in der Unternehmenszentrale abgehalten.

Einführung einer neuen Plattform für die gesamte Bankstruktur zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Bezug auf gemeinsame Themen. Aktive Beteiligung von mindestens fünf Geschäftbereichen.

Eine verstärkte internationale Ausrichtung der Unternehmenszentrale wird durch die Ernennung von mindestens einer nicht aus den Niederlanden stammenden Führungskraft sowie regelmäßige auf Englisch geführte Sitzungen für alle Mitarbeiter der Unternehmenszentrale gefördert.

Einführung von mindestens sechs Arbeitsgruppentreffen für Mitarbeiter.

Triodos Investment Management (TIM)

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2014

Unsere Ziele für 2015

Triodos Investment Management wird seinen Einfluss verstärken und ausweiten und dabei weiter auf seiner Position als erfahrener und professioneller Partner der Wahl im Impact Investing aufbauen.

Das verwaltete Vermögen betrug insgesamt 2,66 Mrd. EUR aus soliden Kapitalzuflüssen in den meisten Fonds. Über die speziellen Mikrofinanzfonds wurden 102 Mikrofinanzinstitute (2013: 97) in 44 Ländern (2013: 44) mit ca. 8,2 Millionen Sparern (2013: 7,9 Millionen) und 11 Millionen Kreditnehmern (2014: 8,4 Millionen) finanziert.

Triodos Investment Management ist bestrebt, sein verwaltetes Vermögen 2015 auf 3,2 Mrd. EUR zu erhöhen.

Ein weiteres Ziel ist der Ausbau des internationalen Vertriebsnetzes und die Stärkung der Position in Bezug auf vermögende Privatpersonen und semi-institutionelle Einrichtungen.

Triodos Investment Management wird weiterhin an der Entwicklung neuer Lösungen im Bereich Impact Investing arbeiten.

Der Triodos Organic Growth Fund, ein langfristig orientierter Private-Equity-Evergreen-Investmentfonds, wurde im Januar 2014 aufgelegt und hat im Jahresverlauf zwei Investments getätigt.

Die SRI-Fonds der Triodos Bank haben den Meilenstein von 1 Mrd. EUR erreicht, und die Entwicklung der Methoden für diese Fonds ist 2014 weiter vorangeschritten.

Die Verwaltung des Ampere Equity Fund wurde Anfang 2014 auf einen anderen Fondsmanager übertragen.

Triodos Investment Management arbeitet am Ausbau bestehender Fonds und an der Entwicklung neuer wertebasierter Anlagelösungen.

Triodos Investment Management wird die Entwicklung seiner SRI-Fonds weiter prüfen.

Triodos Bank Private Banking

Unsere wichtigsten strategischen Ziele

Zielerreichung im Jahr 2014

Unsere Ziele für 2015

Triodos Private Banking durch echten Dialog als Ergänzung zum Retailangebot der Triodos Bank aufbauen, um einen ganzheitlichen Ansatz bieten zu können, der den Wunsch nach Beratung, Erwartungen bezüglich finanzieller Rendite und die Berücksichtigung persönlicher Werte erfüllt.

Über separate Treffen wurde ein Dialog mit den Kunden über das Thema einer alternativen Verwendung von Geldern entwickelt.

Es wurden erweiterte Beratungsdienstleistungen für Kunden mit einem Anlagekapital von über 500.000 EUR für Investments in soziale Unternehmen angeboten.

Steigerung des Anlagekapitals für Kunden mit Investments zwischen 300.000 EUR und 500.000 EUR.

Kontinuierliche Systemverbesserung zur Bereitstellung eines größeren und verbesserten Angebots an Kundendienstleistungen.